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ボクらの賃金はどうやって決まるのか〜900社の人事評価基準を一挙公開〜

「なぜ自分が落とされるのか、判断の基準を知りたい」
面接が佳境に入った今、この不満を持っている人数、その度合いとも
最大限に膨らんでいる頃ではないだろうか。

そもそも会社というものは、どのような基準で社員を評価するものなのだろうか。
会社に入ってもいないうちから「転職」を持ち出すのもはばかられるが、
転職を考える人に最も多い不満は、現在の勤務先での評価基準だ。

評価基準をそのまま志望動機や自己PRのネタに使えるわけではないが、
受けている会社が社員を評価する基準を知っておけば、その会社がどういう人物を求めているか、
面接で何を語れば評価されるのかが見えてくるだろう。

※本コラムは、東洋経済新報社が発行する会社情報誌『就職四季報』様から
寄稿いただきました。

『就職四季報 2014年版』調査に回答した1235社から
有効回答を得られた903社の従業員の評価基準を見てみよう。

(903社の従業員の評価基準一覧を見る→)

揺らぐ、薄らぐ年功序列型評価

まず、日本は年功序列型賃金だといわれたのは昔の話。
もちろん年功給が完全に崩壊しているわけではなく、
年齢または役割型の賃金と成果型の賃金を組み合わせになっている会社が大半だ。

成果給のウェイトを明記してくれた会社は少ないが、
「70%」というエムケイから、「基本給に対するウェイトは約55%」(リョービ)、
「およそ30%±5%」(ロート製薬)、「成果のウエイトが高い」(セキチュー)、
「給与総額の約20%」(ジェイアール東海ツアーズ)「基本給の2%」(日本シイエムケイ)、
「昇給額の10%程度」(クラボウ)まで、各社の違いが大きい。

「店長で約55%、売場主任で約30%、スタッフや売場担当者は業績点はない」
(Olympic)のように役割で成果給のウェイトが違うケースは多い。

さらに、年功給は30歳を上限とするエフピコ、エフ・ディ・シィ・プロダクツ、
「若年層はプロセス重視、中堅層からは役割や成果の比重増加」というユニチカのように、
年齢・役割が上がるほど成果給のウェイトを高める会社が一般的だ。

従業員の評価基準として「年齢・年功」を挙げた会社も比較的少ないうえ(グラフ参照)、
「年功序列を廃し」(阪和興業)のように基準外として使っている例もある。

「年齢による経験の積み重ねを尊重し、基本給の一項目として59歳まで年齢習熟給を設定、
毎年定期昇給する」(東海ゴム工業、「特筆すべき賃金体系」として回答)という会社も
存在するが、極めて少数派だといえよう。

人事評価の3要素、能力・成果・情意

ここで整理しておきたいのが人事評価の基本的な考え方だ。
ここまでの記述で、賃金は年功給と成果給のみで成り立っていると
思った人も多いと思うが、そうではない。

人事評価の基本は、能力、成果、情意だといわれる。

「能力」は仕事で発揮されるべき能力のことで、
単なる頭の良し悪しというよりも、遂行力、つまり企画力や折衝力、
判断力や指導力、流行語にもなっている「突破力」などが数えられる。

「保有能力ではなく、目標達成に向けての能力の活用・発揮状況・
継続している行動力(プロセス)を評価」(新日本空調)という回答が象徴するように、
高い能力を持っていても、仕事で発揮されなければ意味がない。

語学力や各種の検定資格、知識、技能はそれ自体能力と認められる職務もあるが、
多くは能力を発揮するための前提条件として評価される。

仕事で求められる能力は、組織のなかでの
職務(職種)や役割(等級、グレード、レベル)によって異なってくる。

厚生労働省の「職業能力評価基準」では、
職種・職務別にレベルごとの細かい能力評価基準を定めている
作成はまだ一部の業種にとどまり、「基準」とはいえ、すべての会社がこれに
則るべきというものでもない(「人事評価基準は会社によって異なる」ところが、
社風の違いに直結することを強調したい)。

ただ、「会社で仕事をするには具体的にこのようなスキルが必要になってくるのか」
ということを意識できるのではないだろうか。志望する業種や仕事が公開されていたら、
ぜひHPをのぞいてみてほしい。

4割が目標管理制度を掲げる

次に、その能力を使って実際どれだけの業績を残せたかが「成果」となる。

具体的には仕事の質や量、営業実績などとなるが、現代はかつての製糸工場や組立工のように
皆が同じ仕事をしているわけではないので、仕事の質や量を一基準では測りにくい。

また営業のように成果が収益として見えやすい部門もある一方で、
総務や経理など収益部門ではないが会社に欠かせない分野もある。

そこで近年多くみられる成果の評価基準が「目標管理制度(MBO)」と呼ばれるものだ。
今回調査でも従業員の評価基準・方法として
「目標」という言葉を挙げた会社は904社中354社、39%にのぼる。

目標管理制度とは、自ら、または上司との面談により定めた目標を、
一定の期間内にどれだけ達成できたかで評価される制度のこと。
これなら、役割や仕事内容の違う人も「達成度合い」という同じ基準で評価することができる。

ただし、この制度にも弱点がある。目標を高く設定して達成できないよりは、
容易に達成できる低い目標を掲げるほうが高く評価され、
会社のチャレンジ精神が損なわれる危険性があることだ。

そこで、出てきた成果を単純に評価するだけでなく、そこに至るまでの「プロセス」も
重視するという会社も多く、54社が「目標」とあわせて「プロセス」にも言及している。

成果とプロセスの重視度合いで社風が見える

この成果とプロセスのどちらをより重要視するかでも社風を量ることができ、
面接で強調すべきポイントも変えるというのが賢い就活生だ。

プロセス重視を鮮明にしている典型が「『見逃しの三振』より『空振りの三振』を促し、
社員一人ひとりがチャレンジ精神を持って働けるようにする」という堀場製作所。
三菱自動車工業(「目標へ到達するまでのプロセス重視で評価」)、
豊田自動織機(「結果だけでなく、高く掲げた目標を達成するため、
試行錯誤を繰り返し続けるプロセスも評価する」)、
阪急阪神百貨店(「プロセス重視の成果主義型人事制度」)などもプロセス重視型だ。

これに対し、さすがにプロセスよりも成果を重視との回答はなかったが、
「実績7、能力2、意欲1」というソフトウェア・サービス、
「成果主義(販売実績、勤務評定等)」と言い切る青山商事、
さらにインセンティブ制度を挙げたセプテーニ・ホールディングス、
ビジネスコンサルタント、日本オラクルなどは成果重視型とみられる。

もっとも、プロセス重視といってもただがんばればよいというものではなく、
成果を挙げる人の行動を分析した「コンピテンシー」にかなうかどうか、
きっちり評価されるのが通例だ。

新卒採用基準にも「コンピテンシー」を挙げる会社が多い。
内定をもらった先輩の行動特性を研究し、自らに取り入れることは重要だ。

繰り返し言おう、組織に貢献できる人が採用される

人事評価の3つの基本に戻って、「情意」とは聞き慣れないことばだが、
仕事に取り組む姿勢や態度のことをいう。

就業規則を守るといった規律性に始まり、業務を完遂させようとする責任感、
命じられた仕事だけやればよしとはしない積極性やチャレンジ精神など、
まさに仕事のプロセスを表すといえる。

3要素を仕事の流れで考えると、能力は(成果を上げるための)要因、
情意はプロセスと置き換えることができ、要因、プロセス、成果という
3つの段階ごとの評価の積み重ねが人物の全体評価となると考えればわかりやすい。

その全体評価の積み重ねが、役割、職務、職責といった組織への貢献を示す用語につながって、
その達成度いかんで給与の多寡が決定される。
「週刊東洋経済」2013.4.6号「給料大格差時代」によれば、
完全役割給の企業ほど社内給与格差が大きいとされている。

就活では「自分が会社にどのように貢献できるか」をアピールすることだと
何度も言われている理由が見えてきたのではないだろうか。

「管理職、一般社員ともに、貢献=報酬という考えのもとに、
職務を通じて求められる貢献をベースに評価」とはソニーの評価基準である。

人事評価、給与格差とは最終的に「組織への貢献」で決まるのだ。
その会社で自分が貢献できることを、もうひと頑張り考え抜こう。

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